Une remarque sèche lors d'un point d'équipe, un mail reçu tard le soir, un projet qui change de cap sans explication : au travail, les occasions de réagir vivement ne manquent pas. La gestion des émotions au travail ne consiste pas à afficher un calme permanent ni à laisser ses ressentis à l'entrée du bureau. Elle désigne la capacité à reconnaître ce qui se passe en soi dans un contexte professionnel, puis à choisir une réponse compatible avec ses objectifs, ses relations de travail et sa santé.

Cet article propose une méthode pour travailler la gestion des émotions dans ce cadre précis, l'applique à trois situations fréquentes et précise ce que le manager peut y apporter. Pour les mécanismes généraux de l'émotion et des exercices à pratiquer au quotidien, vous pouvez lire l'article Comprendre et réguler ses émotions au quotidien.

Pourquoi la gestion des émotions au travail obéit à ses propres règles

Le cadre professionnel ajoute des contraintes que l'on ne retrouve pas ailleurs. Les relations y sont souvent hiérarchiques, on ne choisit pas ses interlocuteurs, et l'enjeu (une évaluation, un client, une évolution de poste) pèse sur la façon dont on s'autorise à réagir. Beaucoup de salariés et de managers ont appris qu'il valait mieux ne rien montrer. L'émotion contenue en réunion ressort alors plus tard, sous forme d'irritabilité avec un collègue, de rumination le soir ou de retrait progressif.

À l'inverse, une émotion exprimée sans filtre peut abîmer durablement une relation de travail. Entre ces deux pôles, l'enjeu est de retrouver une marge de manœuvre. Les émotions jouent d'ailleurs un rôle utile dans l'activité : l'agacement signale qu'une règle de fonctionnement n'est pas respectée, l'inquiétude attire l'attention sur un risque dans un projet, la satisfaction indique ce qui mérite d'être reproduit. La gestion du stress et des émotions au travail vise à exploiter ces signaux plutôt qu'à les faire taire.

Comment travailler la gestion des émotions : quatre étapes

La méthode tient en quatre étapes. Elle se pratique d'abord à froid, sur des situations passées, avant de devenir un réflexe dans l'instant.

1. Repérer le signal

Chaque personne a ses propres signaux d'alerte, et ils apparaissent souvent avant que l'émotion soit consciente : voix qui monte, envie de couper la parole, mails rédigés plus vite et plus sèchement, difficulté à se concentrer après un échange. Un exercice simple consiste à noter, pendant quelques semaines, les moments où vous avez senti la tension monter et ce qui se passait juste avant. Des récurrences apparaissent : un type de réunion, un interlocuteur, un moment de la semaine.

2. Nommer précisément

Dans un contexte professionnel, on se contente souvent de formules vagues : « c'est tendu », « je suis sous l'eau ». Chercher un terme plus juste aide à savoir quoi faire ensuite. Être frustré par un arbitrage n'appelle pas la même réponse qu'être inquiet pour la qualité d'un livrable ou blessé par la manière dont un retour a été formulé. Nommer, même intérieurement, crée un court recul.

3. Comprendre le besoin en jeu

Derrière l'émotion se trouve un besoin professionnel : être reconnu pour son travail, disposer de consignes claires, avoir les moyens de bien faire, être consulté avant une décision qui vous concerne, préserver son temps. Une question aide à le faire apparaître : « Qu'est-ce qui compte pour moi ici et qui me semble menacé ? » Identifier ce besoin transforme une réaction en sujet sur lequel il devient possible d'agir.

4. Choisir une réponse

Une fois le besoin identifié, plusieurs options s'ouvrent : différer la réponse à un mail, demander une clarification, formuler une demande, poser une limite, ou décider consciemment de laisser passer parce que l'enjeu ne le justifie pas. L'important est que la réponse soit choisie et non subie. Différer n'est pas fuir : dire « je reviens vers vous cet après-midi » laisse à la tension le temps de redescendre.

Trois situations typiques

Une réunion tendue

Un désaccord s'installe, le ton se durcit, vous sentez l'envie de répliquer. Ralentir avant de parler, poser les pieds au sol, relâcher les épaules : ces gestes discrets aident à retrouver un peu de disponibilité. Revenir ensuite aux faits et à l'objectif de la réunion (« Où voulons-nous arriver à la fin de cet échange ? ») déplace la discussion du terrain des personnes vers celui du sujet. Si l'échange reste trop chargé, proposer de reprendre le point à un autre moment est une réponse légitime.

Une critique sur votre travail

Un retour négatif touche souvent plus que le seul contenu du dossier. La première étape consiste à séparer ce qui est dit de la manière dont c'est dit, et la critique d'un livrable du jugement porté sur votre valeur. Demander des précisions (« Quel point vous paraît le plus problématique ? ») permet de rester dans l'échange au lieu de se justifier. Vous pouvez ensuite examiner la critique à froid et décider de ce que vous en retenez.

Une période de surcharge

Lorsque les demandes s'accumulent, l'émotion dominante est souvent un mélange d'inquiétude et de découragement, parfois de colère. Nommer ce mélange aide à identifier le besoin : prioriser, être soutenu, obtenir un délai. La réponse passe alors par une demande concrète à votre responsable, formulée à partir des faits (les dossiers en cours, les échéances) plutôt qu'à partir de la fatigue ressentie. Si la surcharge dure et s'accompagne de troubles du sommeil ou d'un épuisement persistant, un médecin est l'interlocuteur adapté : le coaching ne remplace pas un suivi médical.

Le rôle du manager

Le manager occupe une place particulière : il gère ses propres émotions tout en accueillant celles de son équipe. Son attitude influence ce que les collaborateurs s'autorisent à exprimer. Plusieurs leviers relèvent de sa pratique :

  • montrer l'exemple en nommant sobrement ses propres réactions (« Je suis préoccupé par ce retard ») plutôt qu'en les laissant transparaître dans le ton ;
  • accueillir sans minimiser : écouter un collaborateur contrarié et reformuler ce qu'il exprime avant de chercher une solution ;
  • distinguer l'émotion du comportement : une colère peut être entendue, une attitude irrespectueuse doit être recadrée ;
  • ouvrir des espaces de parole réguliers, comme un point individuel ou un retour d'expérience en équipe, pour que les tensions se traitent avant de s'installer.

Le manager n'a pas vocation à jouer un rôle de thérapeute. Il lui revient de repérer, d'écouter et d'orienter vers les bons interlocuteurs lorsqu'une situation dépasse son périmètre.

Coaching individuel et formation d'équipe

Le coaching individuel permet de travailler sur vos propres situations : identifier vos déclencheurs, comprendre ce qu'ils réactivent, tester des réponses entre les séances puis les ajuster. J'y mobilise notamment l'analyse transactionnelle, la PNL et la visualisation, selon ce qui convient à la personne. Cette approche est particulièrement adaptée lorsqu'une même relation de travail ou un même type de situation pose problème de façon répétée.

La formation d'équipe agit sur un autre plan. Elle donne à un groupe un vocabulaire commun pour parler des émotions et du stress, des outils partagés et l'occasion de s'entraîner sur des mises en situation proches de son quotidien. C'est le principe de la formation gestion du stress et des émotions au travail proposée avec Movea, organisme de formation certifié Qualiopi. L'attention porte sur le transfert des acquis : ce qui est pratiqué en formation doit pouvoir être utilisé au retour au poste.

Aller plus loin

Pour une équipe, la page formation gestion du stress et des émotions au travail présente le contenu et les modalités de la formation. Pour un accompagnement individuel ou pour en discuter, un appel découverte de 30 minutes permet de préciser votre besoin et le format adapté.