La question de savoir comment déléguer se pose à presque tous les managers, qu'ils débutent ou non. Confier une tâche paraît simple ; le faire de façon à ce qu'elle soit menée à bien, sans la reprendre en main ni laisser le collaborateur seul face à des attentes floues, demande davantage. La délégation fait d'ailleurs partie des thèmes travaillés en coaching en leadership, parce qu'elle mêle organisation, communication et rapport au contrôle.

Cet article présente les freins les plus courants, la distinction entre ce que l'on peut confier et ce que l'on garde, les différents niveaux d'autonomie et une méthode pour déléguer efficacement.

Pourquoi il est difficile de savoir déléguer

Les obstacles sont rarement techniques. Ils tiennent plutôt à des raisonnements et à des craintes que beaucoup de managers reconnaissent :

  • « Je vais plus vite seul » : c'est souvent vrai la première fois, mais le temps investi dans l'explication se récupère lorsque la tâche revient ;
  • « Ce ne sera pas fait comme je le ferais » : la crainte porte parfois sur la qualité, parfois simplement sur une manière de faire différente ;
  • « Si je délègue, je perds la maîtrise » : déléguer peut donner le sentiment de ne plus savoir ce qui se passe ;
  • « Je ne veux pas surcharger l'équipe » : la bienveillance pousse à tout absorber, jusqu'à saturer son propre agenda ;
  • « Un bon manager sait tout faire » : cette croyance, rarement formulée, rend difficile le fait de s'appuyer sur les autres.

Identifier celui de ces freins qui vous concerne le plus est un premier pas. Il est plus facile d'agir sur une crainte que l'on a nommée que sur un malaise diffus.

Ce que l'on peut déléguer et ce que l'on garde

Certaines responsabilités relèvent du rôle même du manager et ne se délèguent pas : l'évaluation des collaborateurs, les recadrages, les décisions qui engagent l'équipe sur le fond, la gestion des situations individuelles confidentielles.

Le reste peut être confié, à des degrés divers :

  • les tâches récurrentes que vous maîtrisez parfaitement et qui n'exigent plus votre expertise ;
  • les missions qui permettraient à un collaborateur de développer une compétence ;
  • la représentation de l'équipe dans certaines réunions ;
  • la préparation d'une décision, même si vous la prenez ensuite.

Une bonne façon de repérer ces tâches consiste à passer en revue votre agenda d'une semaine type en vous demandant, pour chaque activité, si votre présence y est indispensable ou simplement habituelle.

Choisir le bon niveau d'autonomie

Déléguer ne signifie pas tout lâcher d'un coup. Plusieurs niveaux d'autonomie sont possibles, et préciser celui que vous retenez évite bien des malentendus :

  1. Exécuter selon des consignes précises, avec une marge d'initiative réduite.
  2. Analyser et proposer, la décision vous revenant.
  3. Décider et vous informer, avant ou après l'action selon ce qui a été convenu.
  4. Décider en pleine autonomie, en vous tenant informé du résultat.

Le niveau dépend de la personne et de la mission. Un collaborateur expérimenté sur un sujet qu'il connaît peut décider seul ; le même collaborateur, sur un dossier nouveau pour lui, aura besoin de davantage d'accompagnement au départ. La motivation compte aussi : une personne compétente mais peu engagée sur un sujet a besoin d'en comprendre l'intérêt avant d'en prendre la responsabilité. L'autonomie peut ensuite s'élargir à mesure que la confiance se construit.

Comment déléguer en cinq étapes

  1. Choisir la personne et dire pourquoi. Expliquez ce qui vous amène à lui confier cette mission : ses compétences, une occasion de progresser, une meilleure répartition de la charge.
  2. Décrire le résultat attendu. Précisez l'objectif, l'utilité de la mission, les contraintes à respecter, l'échéance. Insistez sur ce qui doit être obtenu plutôt que sur la façon de l'obtenir.
  3. Annoncer le niveau d'autonomie et les ressources. La personne doit savoir ce qu'elle peut décider seule, qui elle peut solliciter, de quels moyens elle dispose.
  4. Vérifier la compréhension. Demandez à votre collaborateur de reformuler la mission avec ses mots. Les écarts apparaissent immédiatement, au moment où ils sont faciles à corriger.
  5. Convenir des points d'étape. Fixez ensemble quand et comment vous ferez le point. Ce rendez-vous rassure les deux parties et évite le contrôle improvisé.

Pour un manager qui découvre son rôle, ces étapes se combinent avec les autres chantiers de la prise de poste du nouveau manager : comprendre l'équipe, poser son cadre, choisir ses priorités.

Suivre sans reprendre la main

Le suivi est le moment où beaucoup de délégations échouent. Deux dérives opposées se rencontrent souvent : le contrôle permanent, qui retire au collaborateur toute marge de manœuvre, et l'abandon, qui le laisse seul jusqu'à l'échéance.

Les points d'étape convenus au départ offrent un cadre. Entre deux points, résistez à la tentation de vérifier ou de corriger si rien ne l'exige. Lorsque le travail prend une direction qui vous inquiète, privilégiez les questions : « où en es-tu sur ce point ? », « quelles options as-tu envisagées ? ». Elles laissent la personne trouver elle-même l'ajustement.

Une autre situation fréquente : le collaborateur revient vers vous avec une difficulté et attend que vous la régliez. Si vous la prenez en charge, la mission vous revient sans que personne l'ait décidé. Demander « que proposes-tu ? » maintient la responsabilité là où elle a été confiée, tout en vous permettant d'apporter votre aide.

Acceptez enfin qu'une tâche soit réalisée autrement que vous l'auriez fait. Si le résultat répond aux attentes, la méthode appartient à celui qui l'a menée.

Faire un retour une fois la mission terminée

Une délégation se conclut par un échange. Il permet de reconnaître précisément ce qui a été réussi, de revenir sur ce qui a posé difficulté et de décider ensemble de la suite : la mission devient-elle durable, le niveau d'autonomie peut-il évoluer ? Ce retour donne du sens au travail accompli et prépare les délégations suivantes.

Ce que la délégation dit de votre posture

La difficulté à déléguer révèle souvent quelque chose de plus large : un besoin de contrôle, une exigence élevée envers soi, une difficulté à faire confiance ou à accepter l'erreur. Ces éléments touchent à la posture managériale dans son ensemble. En coaching, on travaille à la fois sur la méthode et sur ce qui, chez vous, freine le passage à l'action.

Aller plus loin

Si vous avez du mal à confier des responsabilités ou si vous reprenez régulièrement ce que vous aviez délégué, la page coaching en leadership présente l'accompagnement proposé, à distance. Un appel découverte de 30 minutes permet de faire le point sur votre situation et sur l'objectif à travailler.