Manager ses anciens collègues est l'une des situations de prise de poste les plus délicates. Hier, vous partagiez les mêmes contraintes, les mêmes pauses, parfois les mêmes critiques sur la hiérarchie. Aujourd'hui, vous fixez les priorités, vous évaluez, vous arbitrez. Les compétences et les personnes n'ont pas changé, mais la nature de la relation, elle, s'est déplacée. Ce passage fait partie des thèmes souvent travaillés en coaching en leadership, parce qu'il touche directement à la place que l'on ose prendre.
Les repères qui suivent concernent la façon d'annoncer le changement, de redéfinir les relations proches et d'asseoir une légitimité fondée sur la manière d'exercer le rôle.
Pourquoi il est délicat de manager ses anciens collègues
Plusieurs mécanismes se combinent. La relation était horizontale ; elle devient asymétrique, puisque vous aurez à évaluer le travail de personnes qui étaient vos pairs. Vous accédez à des informations que vous ne pouvez plus partager : décisions en préparation, situations individuelles, éléments budgétaires. Certains attendent de vous un traitement de faveur, d'autres craignent au contraire que vous changiez. Un collègue a peut-être postulé au même poste.
Du côté du nouveau manager, le malaise prend souvent deux formes opposées. La première consiste à rester « comme avant », à éviter toute décision qui pourrait froisser, au risque de perdre en crédibilité. La seconde consiste à se protéger derrière une distance soudaine et un ton plus formel, que l'équipe peut vivre comme un rejet. Dans les deux cas, le changement de place n'est pas réellement assumé.
Nommer le changement plutôt que l'ignorer
Faire comme si rien n'avait changé laisse chacun interpréter la situation à sa façon. Une prise de parole simple, en réunion d'équipe, pose les bases. Elle peut couvrir trois points :
- ce qui change : votre rôle, vos responsabilités, les décisions qui vous reviennent désormais ;
- ce qui ne change pas : votre connaissance du terrain, votre attachement à l'équipe, les règles de fonctionnement que vous souhaitez conserver ;
- la façon dont vous allez procéder : des entretiens individuels dans les semaines qui viennent, un temps d'observation avant toute évolution importante.
Les entretiens individuels qui suivent sont l'occasion de demander à chacun comment il vit ce changement, ce qu'il attend de vous dans ce nouveau rôle et ce qui pourrait le gêner. Une question directe, posée avec simplicité, désamorce souvent des inquiétudes qui ne se seraient jamais exprimées en groupe.
Devenir le manager de ses collègues proches
Parler explicitement des relations amicales
Avec un collègue dont vous êtes proche, l'échange gagne à être franc et à avoir lieu tôt. Vous pouvez dire que la relation compte pour vous, et que votre rôle vous imposera parfois des décisions ou des retours qui ne lui plairont pas. Le reconnaître à l'avance rend ces moments plus faciles à vivre, pour l'un comme pour l'autre.
Fixer des limites claires
Certaines limites deviennent nécessaires : ne plus commenter les décisions de la direction sur le ton de la confidence, ne pas partager d'informations sur les autres membres de l'équipe, séparer les moments informels des sujets d'évaluation. Il n'est pas nécessaire de renoncer aux déjeuners ou aux échanges personnels. Il s'agit de veiller à ce que la proximité avec certains ne se traduise pas, ni en réalité ni en apparence, par un traitement différent.
Veiller à l'équité
L'équipe observe la façon dont vous répartissez les dossiers intéressants, les contraintes, la reconnaissance. Un manager perçu comme favorisant ses proches perd rapidement la confiance des autres. À l'inverse, être plus sévère avec ses amis pour prouver son impartialité crée une autre injustice. Le repère reste le même pour tous : des critères explicites, appliqués de façon cohérente.
Le collègue qui convoitait le poste
Lorsqu'un membre de l'équipe était candidat au même poste, la situation mérite un échange spécifique, rapide et en tête à tête. Vous pouvez reconnaître sa déception sans vous excuser d'avoir été choisi, rappeler la valeur de ses compétences et lui demander comment il envisage la suite. Lui confier un dossier où son expertise est utile montre que vous comptez sur lui.
Si une forme de résistance apparaît par la suite (remarques en réunion, informations retenues, contestation systématique), elle se traite comme tout autre comportement : en partant de faits précis, en exprimant l'effet observé et en formulant une attente claire.
Asseoir sa légitimité sans autoritarisme
La légitimité d'un manager issu de l'équipe ne repose pas sur son titre. Elle se construit dans la durée, par la façon dont il exerce son rôle : des décisions expliquées, des engagements tenus, une écoute réelle, une constance dans l'application des règles.
L'analyse transactionnelle offre une grille de lecture utile pour ce passage. Elle distingue plusieurs registres de relation, dont celui du parent qui contrôle ou protège, celui de l'enfant qui se soumet ou s'oppose, et celui de l'adulte qui échange à partir des faits. Le nouveau manager risque de glisser vers un registre parental pour affirmer son autorité, ou de rester dans une complicité qui l'empêche de décider. La relation recherchée est d'adulte à adulte : chacun connaît son rôle et peut parler ouvertement des désaccords. Les repères de l'article sur la posture managériale prolongent cette réflexion.
Préparer le premier recadrage
Il viendra tôt ou tard, et il pèse souvent plus lourd avec un ancien collègue. Le préparer aide à le mener sans dureté ni excès de précautions :
- Décrire le fait observé, sans jugement sur la personne.
- Exprimer l'effet produit sur le travail ou sur l'équipe.
- Formuler l'attente de façon précise.
- Écouter le point de vue de votre interlocuteur.
- Convenir d'un suivi pour faire le point quelques semaines plus tard.
Le ton peut rester chaleureux. Ce qui compte est la clarté du message.
Trois exercices pour commencer
Cartographier vos relations. Listez les membres de l'équipe et notez, pour chacun, la nature de votre relation passée et ce qui pourrait rendre le changement délicat. Les situations qui demandent un échange prioritaire apparaissent vite.
Rédiger votre message d'annonce. Écrivez en quelques phrases ce qui change, ce qui demeure et la façon dont vous allez procéder. Le relire à voix haute permet d'en vérifier le ton.
Identifier vos sujets sensibles. Repérez les décisions ou les conversations que vous avez tendance à repousser depuis votre nomination, et choisissez celle que vous aborderez en premier.
Aller plus loin
Si devenir le manager de vos collègues soulève des questions de place, de légitimité ou de relations proches, la page coaching en leadership présente l'accompagnement proposé, à distance. Un appel découverte de 30 minutes permet de faire le point sur votre situation et de vérifier si ce format vous convient.